Ontem, li um post no Update or Die sobre a entrevista que o Jorge Paulo Lemann concedeu para a HSM Management. Devo admitir que foi uma excelente sacada de marketing colocar uma das perguntas no blog, pois gera uma curiosidade danada (confesso que foi comprar a minha!).
Agora, voltando para o post... O JP Lemann é um empreendedor admirável e construiu uma carreria brilhante, junto com seus sócios Sucupira e Teles. Do GP Investimentos aos 25% da INBEV mundial.
Vejam a respostas dele para a pergunta: Como é seu processo de decisão na análise de um negócio novo?
JP Lemann:
Ao longo do tempo eu comecei a confiar e depender mais de estudos, projeções e várias opiniões, num processo decisório mais formal. Mas jamais dispenso o feeling. Corremos riscos mais baseados em sentimento do que em análises muito profundas. Eu diria que antes agíamos com 80% de feeling e 20% estudo e, hoje em dia, esse mix talvez seja 50%-50%, mas eu não gostaria de ir na direção de ser 90% de estudos e 10% de feeling. Acho que aquilo que você sente na barriga vale tanto quanto aquilo que está no papel.
Agora, voltando para o post... O JP Lemann é um empreendedor admirável e construiu uma carreria brilhante, junto com seus sócios Sucupira e Teles. Do GP Investimentos aos 25% da INBEV mundial.
Vejam a respostas dele para a pergunta: Como é seu processo de decisão na análise de um negócio novo?
JP Lemann:
Ao longo do tempo eu comecei a confiar e depender mais de estudos, projeções e várias opiniões, num processo decisório mais formal. Mas jamais dispenso o feeling. Corremos riscos mais baseados em sentimento do que em análises muito profundas. Eu diria que antes agíamos com 80% de feeling e 20% estudo e, hoje em dia, esse mix talvez seja 50%-50%, mas eu não gostaria de ir na direção de ser 90% de estudos e 10% de feeling. Acho que aquilo que você sente na barriga vale tanto quanto aquilo que está no papel.
Por exemplo, no caso da compra da Brahma, se nós tivéssemos feito o due diligence [análise e avaliação detalhada de informações e documentos de determinada empresa e/ou seu ativo, com abordagem contábil ou jurídica] adequadamente, nunca a teríamos comprado. Logo depois da aquisição, descobrimos grandes problemas financeiros, especialmente no fundo de pensão.
Mas nós compramos. Por quê? Porque nosso feeling dizia que somos um país de população jovem, com muito calor, e acreditávamos que cerveja era um bom negócio mal tocado aqui. Para nós isso valia mais do que se o Lula ou o Collor ia ganhar ou se o fundo de pensão tinha ou não problema. Bom, basicamente estávamos certos, porque conseguimos transformar os cerca de US$66 milhões que botamos lá em 25% do que a Inbev vale hoje em dia.
Outra coisa: se eu vou investir numa empresa e você me disser que aquilo vai fabricar ouro em pó ou pimenta, não me interessa. Tenho muito mais interesse em ver quem está lá tocando a gestão, o que essas pessoas pensam, em que acreditam. Eu sou uma pessoa que aposta muito no ativo humano, essa é minha prioridade, sempre.
A entrevista é de José Salibi Neto (Chief Knowledge Officer do Grupo HSM)
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